Перейти к содержимому
- Стратегия — это нарратив, история. В ней должна быть проблема, инсайт, стратегические развилки и выборы, в ней должен быть ясный финал, результат, итоговое видение. Наверняка бывают стратегии сложнее, чем история — но не бывает стратегий проще, чем история. Одна из типичных ошибок — формулирование стратегии как набора целей или активностей. Этого хватает только в административно-командной системе, где и стратсессии-то проводить не принято, потому что начальники все решают у себя в кабинетах. Для того, чтобы действовать, людям нужна история, нужны ответы на вопросы «зачем?» и «почему именно так?». Год назад я знал это только теоретически, теперь я знаю, что это точно работает в рамках стратсессии. Работает ли это в жизни — боюсь, я узнаю не раньше чем через пару лет, когда те стратегии, которые мы создали на стратсессиях, окажутся реализованы (или нет).
- Чтобы создать историю, нужна история. План сессии — это история. В начале нужна проблема-завязка, и это самое главное, если ее прохлопать, ничего не получится. Если на сессии не обсуждаются реальные проблемы, на ней не обсуждается ничего важного. Здесь судьба сессии зависит от честности участников, от их смелости и открытости — и от моей способности создавать такое пространство, где честность и открытость будут возможны. Основной способ создать честность — анонимность. Гугл-формы с этой задачей прекрасно справляются. После того, как проблема высказана анонимно, она уже никому не принадлежит, ее можно обсуждать. У проблемы всегда есть внешний аспект (злобные конкуренты) и внутренний (наши неэффективные бизнес-процессы). Нужно спрашивать и про то, и про другое отдельно!
- Общее понимание проблемы — это очень важно. Если участникам не удается договориться о решении, то весьма вероятная причина — разное понимание проблемы. Прежде чем обсуждать решения, надо сначала ответить на вопросы «что тут происходит?». Только после этого можно обсуждать «что мы хотим сделать?». Вторая важная вещь после общего понимания проблемы — общие ценностные ориентиры. Чего мы хотим? Например: нам нужно измерять температуру у сотрудников в офисе, но хотим ли мы делать это чтобы действительно минимизировать риск заражений или чтобы от нас просто отстали надзорные органы? Это разные решения.
- Кроме честности, нужна еще критичность мышления. Проблемы эмоциональны и захваченность эмоциями — это не всегда что-то хорошее. Нужно и горячее сердце, и холодный ум. Очень важно, чтобы критичность была направлена на идеи, а не на людей и записывание идей очень помогает этого добиться. Но нельзя использовать запись как замену обсуждения. Я много такого видел — записали и пошли дальше. Решения должны быть не только высказаны, но и обсуждены, должен произойти диалог. Способ снизить эмоциональный градус обсуждения — метод из динамической фасилитации, когда участников просят обращаться к модератору, а не друг к другу. С первого раза просьба никогда не работает и приходится быть очень настойчивым, но если настоять, то в итоге получается очень хорошо. Я пару раз готов был себе аплодировать, настолько хорошо удавалось «разрулить» конфликт, обнаружить в нем не чей-то злой умысел, а искреннее непонимание.
- Уровень креативности в маленьких группах выше, чем в больших, а вовсе не наоборот, как можно было бы подумать. Меньше страх опозориться, высказывая смелую идею. Маленькие группы, я сейчас понимаю — самая благодатная почва для инноваций. Об этом надо постоянно помнить и все большие проблемы лучше начинать решать парах. Это сразу после того, как участники подумают в одиночестве. Если участникам не удается договориться о решении в уже идущей дискуссии, часто помогает разбиться на пары, потом на четверки и потом снова вернуться в большую группу. Это удивительно простая техника и удивительно, как хорошо она работает. Люди возвращаются в большую группу с новыми фокусами, новыми решениями.
